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Digitale Kompetenzen von PersonalentwicklernDigitale Reife und Augmentationsstrategien in der PersonalentwicklungDie Studie wurde erstellt im Rahmen einer Kooperation der folgenden Partner:

VORWORTAugmentation statt Substitution als LeitmotivMit den derzeitigen technologischen Entwicklungen rückt - wieder einmal - das Schreckgespenst einerumfassenden Freisetzung menschlicher Arbeitsleistung (Substitution) durch (intelligente) Maschinen inden Blick. Die sogenannte «Oxford»-Studie von Frey & Osborne (2013) hat aufgezeigt, dass Volkswirtschaften und Berufsprofile unterschiedlich stark betroffen sind. Dies wurde in zahlreichen Diskussionsbeiträgen aufgegriffen und es kursieren mannigfaltige Ansätze, die aufzeigen, wie hoch das Risiko ist,dass der eigene Arbeitsplatz durch eine intelligente digitale Maschine (Algorithmus, Roboter) ersetztwird. Neu dabei ist, dass "intelligente" Maschinen heute auch in solchen Bereichen viel leisten können,die bislang eine Domäne von gut ausgebildeten Wissensarbeitern waren.In der öffentlichen Debatte steht derzeit der Aspekt der Substitution im Vordergrund. Bei der Digitalisierung von Wissensarbeit ist aber aus unserer Sicht der Aspekt der Augmentation viel wichtiger.Was ist «Augmentation» ?Maschinen neuer Generation sind lernfähige Systeme. Soziale Roboter lernen Mimik und Körpersprache des Menschen zu lesen, seine Alltagssprache zu verstehen und vor allem sinnvoll zu reagieren. DieAufgabenbereiche, für die intelligente Systeme und Maschinen eingesetzt werden können, erweiternsich kontinuierlich. Aus der Perspektive der Personalentwicklung sollte daher die Augmentation in derWissensarbeit statt deren Substitution im Vordergrund stehen. Ziel muss es sein, eine gelungene Partnerschaft von Mensch und Maschine zu entwickeln, in der beide ihre jeweiligen Stärken einbringenkönnen.Vieles von dem, was Wissensarbeitern heute viel Zeit raubt, wie etwa aufwendige Recherchen, kannkünftig von Computersystemen übernommen werden. Gesammeltes Wissen wird neu, besser unddeutlich ökonomischer nutzbar. Entscheidungen, beispielsweise in der Anlageberatung, könnendadurch in einem höheren Ausmass durch Fakten abgestützt werden. Ohne den Menschen, der dieRichtung vorgibt (beispielsweise das gewünschte Risikoprofil), liefern Maschinen jedoch (weiterhin) nurbruchstückhafte oder irrelevante Ergebnisse. Führungskräfte müssen diese Entwicklung verstehen undsich mit den Implikationen auseinandersetzen. In dieser Studie steht daher das Konzept der Augmentation im Vordergrund:«Führungskräfte müssen eine Vision für die gelungene Partnerschaft von Mensch und Maschine entwickeln, dieauf Synergie durch komplementäre Kompetenzen beim Menschen abzielt. Neben der Vision sollte das Unternehmen und seine Mitarbeiter eine klare Vorstellung entwickeln, wie weit die intelligente Maschine menschlicheEntscheidungen übernehmen darf.»Diese Entwicklungen erfordern neue Kompetenzen im HR, insbesondere für die Personalentwicklung.Ziel der Studie ist es, diese neuen Kompetenzen näher zu untersuchen, eine Standortbestimmung vorzunehmen und Handlungsempfehlungen für Personalentwickler abzuleiten, damit diese sich für die digitale Transformation fit machen können. Wir stehen erst am Anfang der digitalen Transformation. DieStudie wird im jährlichen Rhythmus wiederholt, um systematisch Entwicklungen in der Personalentwicklung aufzeigen zu können.

AUTORENProf. Dr. Sabine SeufertDr. Josef Guggemos, MBRUniversität St. GallenUniversität St.GallenDirektorin Institut fürWirtschaftspädagogikForschungsstelle Digitale BildungGuisanstrasse 1AGuisanstrasse 1A9010 St.Gallen9010 St.GallenDr. Christoph MeierKai H. Helfritz, MBAUniversität St.GallenDGFP-Deutsche GesellschaftGeschäftsführer scilfür Personalführung mbHGuisanstrasse 1AHedderichstrasse 369010 St.Gallen60594 FrankfurtFon 49 69 [email protected]

INHALTManagement Summary . 2Methodik . 41 Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern . 72 Digitaler Reifegrad in Unternehmen eher gering: Kompetenzen zur Bewältigung derDigitalisierung (noch) sehr unklar . 83 Digitaler Reifegrad in der Personalentwicklung noch geringer: Klares Konzept zurEntwicklung digitaler Kompetenzen fehlt . 94 Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung eher gering: Big Data undAnalytics als erste Schritte; bei Leitungsfunktionen Bedeutung für derzeitigeTätigkeit deutlich höher . 115 Verfahren und Instrumente stehen am Anfang: Online Diagnose vonMitarbeiterkompetenzen am stärksten ausgeprägt . 136 Hohe Fähigkeiten als Change Agent der digitalen Transformation im Unternehmen,PE als Kulturveränderer . 147 Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien/ Tools: Viel «soft skills», wenig «hardskills» . 168 Einstellungen gegenüber Digitalisierung sehr positiv, sehr geringe Angst, überflüssigzu werden oder vor Überforderung . 179 Augmentationsstrategien von Personalentwicklern: «Step Aside» ist die favorisierteStrategie, «Step Up» und «Step Forward» sind Chefsache . 1910 Digitalisierung in der Personalentwicklung: positive Grundhaltung, höhereBedeutung mit Alter, Berufserfahrung und Leitungsfunktion, Fokus derzeit aufKulturveränderung und Step-Aside Strategie, Vision und Inhalte für digitaleTransformation fehlen . 2311 Was ist zu tun? Ableitungen aus den Studienergebnissen:7 Handlungsempfehlungen. 25 I

Management SummaryIm Hinblick auf die digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern ist Augmentation (anStelle von Substitution) als die zentrale neue Herausforderung aufzunehmen.Der digitale Reifegrad in Unternehmen wird als eher gering eingeschätzt: Bei 42 % derbefragten Unternehmen liegt keine klare Digitalisierungsstrategie vor. 54 % haben keine klarenVorstellungen dazu, welche Kompetenzen im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung benötigtwerden.Der digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird noch geringer eingeschätzt: 54 %der befragten Unternehmen verfügen nicht über eine klar formulierte Digitalisierungsstrategiefür die Personalentwicklung. Aus Sicht von 66% der Befragten fehlt ein klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. Die Digitalisierung scheint insgesamtnoch keine Chefsache zu sein. Bei 54 % der Befragten hat die Digitalisierung eher keine hohePriorität für die Personalentwicklung.Das Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung wird als eher gering eingestuft,Am ehesten ist dieses Wissen im Themenfeld Big Data und Analytics vorhanden – hier habenbereits 38 % der befragten Organisationen Wissen aufgebaut. Personalentwickler in leitenderPosition messen dem Fachwissen zur Digitalisierung eine deutlich höhere Bedeutung bei.Das Wissen über konkrete Verfahren und Methoden wird ebenfalls eher niedrig eingeschätzt. Nur 33.8 % schätzen ihr Professionswissen im Bereich Analytics als (eher) vorhandenein. In diesem Bereich ist die Online-Diagnose von Mitarbeiterkompetenzen am stärksten ausgeprägt. Mehr als 56 % geben hier vorhandenes Wissen an, die Gruppe mit sehr hohem Wissenstellt mit 5.3 % den stärksten Bereich dar.Ihre Change Management-Kompetenzen schätzen die Personalentwickler sehr hoch ein.Change Management weist mit 77 % im positiven Bereich einen der höchsten Werte in derganzen Studie auf, wobei der Wert für hohes und sehr hohes Wissen bei ca. 40 % liegt.Bei den Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien/ Tools zeigen sich deutliche Unterschiede: Die «soft skills» sind hoch ausgeprägt, die «hard skills» deutlich weniger. Die Selbsteinschätzungen zu Aspekten wie technische Probleme lösen, Schutz von digitalen Geräten oderProgrammieren sind niedrig ausgeprägt. Den niedrigsten Wert weist hier der Aspekt Programmieren auf. Nur 25 % geben an, hierzu über Fertigkeiten zu verfügen.Die Einstellungen gegenüber der fortschreitenden Digitalisierung sind sehr positiv. So schätztdie überwältigende Mehrheit der Befragten die Implikationen für die Volkswirtschaft positiv einund auch im Hinblick auf die Personalentwicklung dominiert die Wahrnehmung von Vorteilenmassiv. Angst vor Überforderung durch die zunehmende Digitalisierung haben 11 % der Befragten. Die Befürchtung, durch intelligente Maschinen überflüssig zu werden, ist noch geringer ausgeprägt - insgesamt bejahen nur 4 % diese Gefahr.Im Hinblick auf die Augmentationsstrategien von Personalentwicklern erweist sich «StepAside» (Ausweichen und auf komplementäre Kompetenzen fokussieren) als die favorisierte Strategie. «Step Up» (Beurteilung und Entscheidung, wo intelligente Systeme nutzbringend eingesetztwerden können) und «Step Forward» (Beteiligung an der Weiterentwicklung von intelligentenSystemen) sind bei Personen mit Leitungsfunktionen höher ausgeprägt.Die Studie zeigt eine hohe Korrelation bei der Einschätzung der Bedeutung fortgeschrittenerDigitalisierung mit einer Leitungsfunktion: Personalentwickler mit Leitungsfunktion schätzendie Bedeutung fortgeschrittener Digitalisierung für die derzeitige Tätigkeit wesentlich höher einDigitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Management Summary 2

als Fachspezialisten. Dies passt gut zur Beobachtung, dass Personalentwickler mit Leitungsfunktion eher «Step Up» und «Step Foward» Augmentationsstrategien wählen.Im Hinblick auf die Digitalisierung in der Personalentwicklung zeigt sich heute folgendes Bild: DieGrundhaltung dazu ist positiv. Leitungsfunktionen sowie höheres Alter und mehr Berufserfahrung korrelieren positiv mit der Einschätzung der Bedeutung von Digitalisierung. Der Fokus derPersonalentwickler liegt derzeit eher auf Kulturveränderung und Step-Aside Strategien. Klar formulierte Visionen sowie inhaltliche Ziele für die Entwicklung von Kompetenzen im Hinblick aufdie digitale Transformation fehlen dagegen.7 Handlungsempfehlungen für HR, insbesondere Personalentwicklung1 Digitalisierungsstrategie formulieren sowie Raum für Visionen und inhaltliche Ziele schaffen.2 Digitale Kompetenzen «greifbar» machen: Sinnstiftende Orientierungen und die Frage nachdem «WARUM?» als Motor für Veränderung nutzen. Auf der grossen Offenheit gegenüberdigitalen Tools und Anwendungsmöglichkeiten aufbauen.3 Kompetenzen im eigenen PE Bereich aufbauen: Mit kleinen Veränderungen starten.4 Beidhändig agieren: Neben dem Kerngeschäft auf der Grundlage von Zukunftsszenarien undAugmentationsstrategien Entwicklungslinien entwerfen.5 Partnerschaften und Netzwerke ausbauen: in einem digitalen Ökosystem zusammenarbeiten.6 Verständnis für Technik, IT und Software entwickeln, insbesondere durch Ausprobieren.7 Die hohen Kompetenzen im Change Management nutzen, um die digitale Transformation dereigenen Profession und des Unternehmen voranzutreiben.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Management Summary 3

MethodikDas Studiendesign basiert auf einem dreistufigen Vorgehen: 1) Experteninterviews, 2) Pretestund 3) standardisierte Onlineumfrage.Als Vorarbeit für die Onlineumfrage führten wir zwischen November 2017 und Januar 2018semistrukturierte, telefonische sowie persönliche Experteninterviews mit zehn Personalentwicklern in Deutschland. Die Interviewlänge variierte zwischen 45 Minuten und 80 Minuten. Bei derAuswahl der Interviewpartner achteten wir auf eine breite Streuung hinsichtlich Größe undBranche der Herkunftsunternehmen. Die Ergebnisse dienten der Entwicklung eines standardisierten Erhebungsinstruments.Im zweiten Schritt nahmen wir zwischen Februar 2018 und April 2018 einen Pretest mit 28Personalentwicklern in Deutschland und der Schweiz vor. Mithilfe von qualitativen und quantitativen Auswertungen wurde das Erhebungsinstrument optimiert. Insbesondere konnten wir beiunveränderter Aussagekraft die Bearbeitungszeit deutlich kürzen.Im dritten Schritt wurden die Mitglieder der DGFP per Email zur Teilnahme an der standardisierten Onlineumfrage eingeladen. Im Zeitraum von Mai bis Juli 2018 nahmen insgesamt 225Personen an der Umfrage teil und füllten den Fragebogen aus - davon 70% aus Deutschland,23% aus der Schweiz und 3% aus Österreich.Die Stichprobe dieser Studie umfasst im Kern Personalentwickler, von denen sich 50.8 % in einerleitenden Funktion befinden. 54,7% der Befragten sind weiblich, die Mehrheit älter als 36 Jahreund 61,8% weisen als akademischen Abschluss einen Master vor. 11,6% haben ein Doktoratabgeschlossen.Unternehmen unterschiedlicher Umsatzgrößen und Branchen wurden befragt. 75% der befragten Unternehmen haben mehr als 500 Mitarbeiter und 70% haben Ihren Hauptsitz in Deutschland. 19% der Unternehmen gehören dem verarbeitenden Gewerbe an, 16% dem Sektor derFinanz- und Dienstleistungen. 28% geben an, ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen B2B undB2C Business zu haben. 45% jedoch agieren hauptsächlich im B2B Bereich.Die Studie ist folgendermassen aufgebaut: zunächst stellen wir das Rahmenmodell vor, wie wirdigitale Kompetenzen für Personalentwickler konzeptualisieren. In Kapitel 2 gehen wir dann zunächst darauf ein, wie der Reifegrad der Digitalisierungsstrategien im Unternehmen und im HRbeurteilt werden. Dies gibt uns einen ersten Anhaltspunkt zur Einschätzung der Gesamtsituationin den befragten Organisationen. In Kapitel 3 bis 8 gehen wir auf die einzelnen Kompetenzbereiche näher ein, um den Stand des Professionswissens, instrumenteller Fertigkeiten sowie Einstellungen im Zuge der digitalen Transformation zu beleuchten. In Kapitel 9 werden die Augmentationsstrategien der Personalentwickler näher untersucht. Kapitel 10 stellt einige zusätzliche Auswertungsergebnisse zur Diskussion (z.B. Unterschiede nach Funktionsprofilen) und liefert eine Zusammenfassung. In Kapitel 11 stellen wir sieben Handlungsempfehlungen für die Personalentwicklung vor, die wir aus den Studienergebnissen ableiten.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Management Summary 4

Abbildung 1: Stellen- bzw. Tätigkeitsbeschreibung, GeschlechtWie lautet ihre aktuelle Stellen- bzw. Tätigkeitsbeschreibung und was ist Ihr Geschlecht?Abbildung 2: Alter, Generationen, Höchster AbschlussGeben Sie bitte Ihr Alter und Ihren höchsten Abschluss anAbbildung 3: MitarbeiterzahlWie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen?Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Management Summary 5

Abbildung 4: UnternehmenssitzIn welchem Land befindet sich Ihr Unternehmenssitz?Abbildung 5: Branche / WirtschaftszweigIn welchem Geschäftsfeld / Marktsegment ist Ihr Unternehmen tätig?Abbildung 6: GeschäftsmodellWelches Geschäftsmodell verfolgt Ihr Unternehmen?Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Management Summary 6

1 Digitale Kompetenzen von PersonalentwicklernWelche Kompetenzen benötigen Personalentwickler künftig? Gilt es, sich schneller mit technologischen Entwicklungen auseinanderzusetzen und digitale Tools im Arbeitsalltag produktiv nutzen zu können? Agiler in flexiblen Arbeitswelten und neuen Lernkulturen zusammen zu arbeiten?Einen Beitrag leisten zu können, die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens umzusetzen?Die Fülle an Kompetenzmodellen und Listen mit Kompetenzen, welche Mitarbeitende künftigbenötigen werden, ist schier unmöglich zu fassen. Um sich nicht im Detail zu verlieren, schlagenwir daher vor, mit einer konzeptuellen Struktur zu arbeiten: Auf welche Anforderungssituationen beziehen sich die Kompetenzen? Welches Wissen, welche Fertigkeiten und welche Einstellungen sind zur Bewältigung dieser Anforderungssituationen notwendig?Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern beziehen sich dabei auf zwei zentrale Anforderungssituationen: 1) die digitale Transformation der Personalentwicklung zu gestalten und 2) diedigitale Transformation der gesamten Organisation mitzugestalten. Entsprechendes Professionswissen (das sich durch die fortgeschrittene Digitalisierung ändert), instrumentelle Fertigkeiten(im Sinne von digital skills) sowie Einstellungen (positive als Motivatoren sowie negative als potentielle Barrieren) sind zur Bewältigung dieser Anforderungssituationen notwendig. Damit wirddeutlich, dass es im vorliegenden Kompetenzverständnis nicht nur um den Umgang mit dem Digitalen geht, sondern auch um die Gestaltung des Digitalen.Das Rahmenmodell für Kompetenzen in der Personalentwicklung zur Bewältigung der digitalenTransformation ist in folgender Abbildung dargestellt:Abbildung 7: Digitale Kompetenzen für PersonalentwicklerDigitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 7

2 Digitaler Reifegrad in Unternehmen eher gering: Kompetenzenzur Bewältigung der Digitalisierung (noch) sehr unklarDer Status Quo in den befragten Unternehmen zeigt eher eine gering ausgeprägte digitale Reife:Immerhin gibt knapp die Hälfte (47 %) an, es bestehe eine klar formulierte Digitalisierungsstrategie. Bei 12 % der in der Stichprobe vertretenen Unternehmen ist das allerdings überhauptnicht zutreffend. Insgesamt haben 42 % eher keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie.Klare Vorstellungen scheinen darüber zu bestehen, wie die Digitalisierung das eigene Geschäftsmodell beeinflussen wird. Etwas mehr als die Hälfte (56 %) geben hier eine eher positive Einschätzung ab. Nur 6 % haben überhaupt keine Vorstellung, eher nicht vorhanden ist eine solchebei 31 %.54 % haben keine klaren Vorstellungen darüber, welche Kompetenzen zur Digitalisierung benötigt werden. Eine neutrale Position nehmen 15 % der Befragten ein und auch im positiven Bereichtrifft diese Aussage nur für 2 % sehr stark zu (der geringste Wert im digitalen Reifegrad überhaupt).Abbildung 8: Digitaler Reifegrad im UnternehmenHinsichtlich der Digitalisierung in Ihrem Unternehmen gilt Abbildung 9: Digitaler Reifegrad nach LeitungsfunktionVergleiche wurden grundsätzlich hinsichtlich Geschlecht und Leitungsfunktion vorgenommen. Einen signifikanten Unterschied gibt es nur imHinblick auf die Leitungsfunktion: Personalentwickler mit Leitungsfunktion schätzen die digitale Reife des eigenen Unternehmens höherein als Fachspezialisten (MW: 3.67 vs. 4.11). Personalentwickler mitLeitungsfunktion liegen damit eher im positiven Bereich bei der Einschätzung der digitalen Reife des eigenen Unternehmens.Die «Box Plots» links visualisieren die Verteilung der Antworten (Ausreisser werden mit Kreisen dargestellt, hier in der ersten Auswertungexistieren keine). Die horizontale Linie stellt den Median dar, die Antwort in der Mitte sozusagen, und kann daher etwas vom Mittelwert(MW) als Durchschnittswert abweichen. Der Median beschreibt dentypischen Wert eines Personalentwicklers – also wo steht die Personin der Mitte, falls sich alle aufreihen würden, und ist daher neben demDurchschnitt bzw. Mittelwert ebenfalls eine interessante Kennzahl.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 8

3 Digitaler Reifegrad in der Personalentwicklung noch geringer:Klares Konzept zur Entwicklung digitaler Kompetenzen fehltDer digitale Reifegrad in der Personalentwicklung wird eher unterdurchschnittlich beurteilt. DieErgebnisse zeigen, dass ein deutlicher Zusammenhang zum Reifegrad im Unternehmen besteht.Hat die gesamte Organisation noch kein ausgeprägtes Verständnis zum digitalen Wandel, dannstehen auch die Personalentwickler regelmässig noch ganz am Anfang ihrer Überlegungen.Die niedrigsten Werte beziehen sich auch hier wiederum auf die Entwicklung digitaler Kompetenzen bei den Mitarbeitenden. 66 % der befragten Unternehmen geben an, hierfür noch keinklares Konzept zu haben. Lediglich für 0.4 % trifft diese Aussage sehr stark zu. Insgesamt haben31 % eher ein Konzept für die Kompetenzentwicklung.Ca. 54 % der Unternehmen in der Stichprobe haben eher keine klar formulierte Digitalisierungsstrategie im Bereich der Personalentwicklung, nur 30 % haben (eher) eine solche Strategie. Damit liegen diese Werte im Vergleich zur Unternehmensebene deutlich tiefer.Digitalisierung scheint insgesamt noch keine Chefsache in der Personalentwicklung zu sein: Keineklare Tendenz zeigt sich bei der Einschätzung, inwieweit die Digitalisierung höchste Priorität inder Personalentwicklung geniesst: bei 43 % wird dies eher bejaht, bei 44 % eher nicht. Ein relativhoher Prozentsatz (10 %) würde es deutlich verneinen, dass die Digitalisierung Chefsache in derPersonalentwicklung sei.Abbildung 10: Digitaler Reifegrad PEHinsichtlich der Digitalisierung in Ihrem Unternehmen gilt Abbildung 11: Digitaler Reifegrad PE nach LeitungsfunktionEinen signifikanten Unterschied gibt es wiederum nur im Hinblick aufdie Leitungsfunktion: Personalentwickler mit Leitungsfunktion schätzen die digitale Reife in der Personalentwicklung des eigenen Unternehmens höher ein als Fachspezialisten (MW: 3.23 vs. 3.60).Keine signifikanten Unterschiede zeigen sich im Hinblick auf das Alter,das Geschlecht, die Berufserfahrung oder den höchsten Bildungsabschluss.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 9

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die IT- und Telekommunikationsbranche besondersheraussticht – nicht verwunderlich, so ist dieser Wirtschaftszweig bereits länger und stärker vonder digitalen Transformation / Disruption betroffen. In der IT- und Telekommunikationsbrancheliegt eine höhere digitale Reife im Unternehmen sowie auch eine höhere digitale Reife in derPersonalentwicklung vor. Die Zusammenhänge des digitalen Reifegrads in der Personalentwicklung mit dem Reifegrad in der Organisation wird aus der nachfolgenden Abbildung, gegliedertnach Branchen, nochmals veranschaulicht.Abbildung 12: Digitaler Reifegrad Unternehmen und PE nach BranchenDigitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 10

4 Wissen im Bereich fortgeschrittener Digitalisierung eher gering: Big Data und Analytics als erste Schritte; bei Leitungsfunktionen Bedeutung für derzeitige Tätigkeit deutlich höherUnter fortgeschrittener Digitalisierung wird in der Studie zwischen Big Data und Analytics,Künstliche Intelligenz (z.B. für intelligente, personalisierte Systeme), Interaktion mit Chatbotsund Robotik (z.B. für Online-Beratung) sowie Augmented/ Virtual Reality (z.B. zur Schaffung vonimmersiven Lernumgebungen) unterschieden. Insgesamt schätzen die befragten Personalentwickler ihr Wissen in diesem Bereich bislang als eher gering ein, die Mittelwerte sind in allenThemenbereichen unterdurchschnittlich. Dies ist insofern nicht erstaunlich, als dass es sich umnoch sehr neue Entwicklungen handelt.Die Einschätzungen im Wissensbereich Big Data und Learning Analytics sind am stärksten ausgeprägt. 42 % schätzen ihr Wissen eher gering ein. 13 % der Personalentwickler geben an, keinWissen in diesem Bereich zu haben. Mit 20 % ist eine relativ große Gruppe mit einer neutralenPosition vertreten. 38 % haben bereits Wissen in diesem Bereich aufgebaut.Im Bereich Künstliche Intelligenz und Robotik/ Chatbots scheint der Wissensstand im Durchschnitt sehr ähnlich zu sein. 53 % bzw. 60 % schätzen ihr Wissen eher als nicht vorhanden ein.Mit 31 % bzw. 23 % sind die Gruppen an Personalentwickler, die bereits Wissen aufgebaut haben,vertreten. Auch relativ wenig Wissen vorhanden scheint im Bereich von Augmented und VirtualReality vorhanden zu sein, 49 % haben kein/ wenig Wissen, 36 % sehen sich hier eher im positivenBereich.Abbildung 13: Fachwissen DigitalisierungWie ist Ihre Einschätzung zu Ihrem PE-bezogenen Wissen?Hinsichtlich der gegenwärtige Bedeutung ergibt sich ein ähnliches Bild. Big Data und LearningAnalytics haben bei über einem Drittel der Befragten bereits eine hohe bis sehr hohe Bedeutung. Aber auch in den anderen Bereichen sind bereits einige Unternehmen der Bedeutung bewusst und scheinen hierbei eine Vorreiterrolle einzunehmen.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 11

Abbildung 14: Fachwissen Digitalisierung – Gegenwärtige BedeutungWie ist Ihre Einschätzung hinsichtlich der Bedeutung für Ihre gegenwärtige Tätigkeit?Bei den befragten Personen aus dem Bildungswesen ist die Bedeutung für die gegenwärtige Tätigkeit signifikant höher als für jene in den anderen Wirtschaftszweigen. Dies könnte ein Hinweisdafür sein, dass die fortgeschrittene Digitalisierung sich bereits in Bildungsorganisationen, diesich auf dem Weiterbildungsmarkt befinden, Einzug hält oder sich zumindest in den Anfängenpunktueller Erprobungen befindet.Abbildung 15: Fortgeschrittene Digitalisierung nach LeitungsfunktionPE-relevantes Wissen:Die Einschätzung des vorhandenen Wissens unterscheidet sich nichtnach der Leitungsfunktion. Während der Mittelwert bei Fachspezialisten bei 3.3 liegt, ist dieser bei Personalentwicklern mit Leitungsfunktionen nur leicht höher (3.4 %).Bedeutung für die derzeitige Tätigkeit:Hier gibt es einen ausgeprägten Unterschied. Personalentwickler inleitender Position messen dem Fachwissen eine deutlich höhere Bedeutung bei (MW: 3.61 vs. 2.95).Während das eigene Wissen bei der Generation Y (bis 35 Jahre) am höchsten eingeschätzt wird(MW 3.5), nimmt es bei der Generation X (Alter zwischen 35 und 50 Jahren) (MW 3.2)leicht ab, ebenso bei den Baby-Boomern (ab 51 Jahre, MW 3.0).Ein anderes Bild ergibt sich in der Einschätzung der Bedeutung für die jetzige Tätigkeit: Generation Y schätzt diese am geringsten ein (Mittelwert 3.1), Generation X mit 3.4 höher, ähnlich beiden Baby Boomer mit 3.3.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 12

5 Verfahren und Instrumente stehen am Anfang: Online Diagnose von Mitarbeiterkompetenzen am stärksten ausgeprägtNeben übergreifenden Technologien wurde auch nach konkreten Verfahren und Instrumentenin der Personalentwicklung gefragt, die durch fortgeschrittene Digitalisierung geprägt sind. Relativ weit vorangeschritten scheint das Wissen über die Online-Diagnose von Mitarbeiterkompetenzen zu sein. Mehr als 56 % geben hier vorhandenes Wissen an. Die Gruppe mit sehr hohemWissen stellt mit 5.3 % den stärksten Bereich dar. Das (teil-)automatisierte Erstellen von Lerninhalten weist hingegen mit 20 % wiederum einen recht großen neutralen Bereich auf. Relativgering wird das Anwendungsfeld des Kuratierens eingeschätzt, mit 34.7 % der am wenigstenausgeprägte Bereich. Aber auch in Bezug auf Adaptive Lernsysteme ist eher gering ausgeprägtesWissen vorhanden. Was erstaunt sind die relativen tiefen Werte bei Analytics. Nur 33.8 % schätzen ihr Professionswissen als vorhanden ein.Abbildung 16: Fachwissen HR ProfessionWie ist Ihre Beurteilung bezüglich Ihres Wissens über die Anwendung folgender Verfahren undInstrumente des digitalen Personalmanagements sowie die Häufigkeit der Nutzung in Ihrem Unternehmen?Abbildung 17: Fachwissen HR Profession – Nutzung im UnternehmenWie ist Ihre Beurteilung bezüglich Ihres Wissens über die Anwendung folgender Verfahren undInstrumente des digitalen Personalmanagements sowie die Häufigkeit der Nutzung in Ihrem Unternehmen?Ein sehr ähnliches Profil, allerdings auf einem niedrigeren Niveau, ergibt sich bei der Nutzungder jeweiligen Verfahren und Instrumente. Hier drängt sich die These auf, dass die Online-Diagnose von Mitarbeiterkompetenzen eine erste Ausbaustufe darstellen könnte, um u.a. darananknüpfend umfassendere Analytics Lösungen weiter zu entwickeln. Aber auch hier ist erstaunlich, dass in allen Feldern bereits Unternehmen aufzufinden sind, welche eine permanente Nutzung vorweisen können.Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern - Digitalisierung in der Personalentwicklung 13

5.3 % der befragten Personalentwickler haben bei dem Verfahren algorithmengesteuertes Kurartieren / Filtern von Lerninhalten keine Angaben gemacht. Dieses Verfahren scheint somit inder Personalentwicklung (noch) nicht sehr bekannt zu sein.Abbildung 18: Nutzung im Unternehmen nach LeitungsfunktionSignifikante Unterschiede liegen bei der Nutzung wiederum nach Leitungsfunktion vor. Personalentwickler mit Leitungsfunktion schätzendie derzeitige Nutzung höher ein als Fachspezialisten in der Personalentwicklung: im Mittelwert 3.19 gegenüber 2.87.Digitalisierung in der Personalentwicklung in seiner fortgeschrittenen Form, d.h. Wertschöpfungsprozesse werden grundlegend verändert (digitale Transformation der Personalentwicklung), istChefsache! Ihr Wissen schätzen zwar Personalentwickler der Generation Y höher ein. Die Einschätzung der Bedeutung und die Nutzungshäufigkeit von Verfahren und Instrumenten allerdings sind jedoch massgeblich bestimmt durch die Leitungsfunktion und somit bei Vertretern derGeneration X sowie der Baby Boomers stärker ausgeprägt.6 Hohe Fähigkeiten als Change Agent der digitalen Transformation im Unternehmen, PE als KulturverändererWie schätzen Personalentwickler ihre Kompetenzen ein, wenn es um die Unterstützung derdigitalen Transformation der gesamten Unternehmung geht? Wir haben Methoden und Verfahren der Personalentwicklung in den folgenden Handlungsfeldern einschätzen lassen: Entwicklungdigitaler Kompetenzen, Agile Führungssysteme und Change Management in B

Digitale Kompetenzen von Personalentwicklern – Management Summary 2 Management Summary Im Hinblick auf die digitalen Kompetenzen von Personalentwicklern ist Augmentation (an Stelle von Substitution) als die zentrale neue Herausforderung aufzunehmen. Der digitale Reifegrad in Un