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RISIKOMANAGEMENT UND IKS INDER ÖFFENTLICHEN VERWALTUNGAKTUELLER STAND, BEDEUTUNG UND ZUKÜNFTIGE ENT‐WICKLUNGEN UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DER VRV 2015APRIL 2017PROF. (FH) DI DR. CHRISTIAN THEUERMANN MAG. GÜNTER KRADISCHNIG, MBA MAG. VERONIKA MESZARITS, MBA DR. PETER PILZELISABETH BÄRNTHALER HEIDI HAAS, BA HEIKE KRENN, BSC (WU) JULIAN STELZL VANESSA WENDLFH‐STUDIENRICHTUNG RECHNUNGSWESEN & CONTROLLING

InhaltVorwort . 1Kooperationspartner . 31.Kernaussagen . 62.Ergebnisse der Studie . 83.Einleitung . 114.Die Öffentliche Verwaltung. 135.Empirische Erhebung . 156.Statistik . 187.Die Voranschlags‐ und Rechnungsabschlussverordnung 2015 (VRV 2015) im öffentlichen Sektor inÖsterreich . 258.Risikomanagement und Internes Kontrollsystem (IKS) in der öffentlichen Verwaltung. 339.Einschätzungen zum Risikomanagement . 5010.Zukünftige Entwicklung des Risikomanagements in der öffentlichen Verwaltung . 5511.Resümee . 5812.Literatur . 6013.Autoren . 63Impressum . 64Sämtliche geschlechtsspezifische Formen beinhalten aus Gründen der Einfachheit und Textökonomie auch dieweiblichen Formen.

1VorwortRisikomanagement und IKS ist gerade für die öffentliche Verwaltung ein wichtiges Thema, daöffentliche Mittel im Einsatz sind. Diese gilt es sorgfältig und transparent einzusetzen. Das klingtzwar selbstverständlich, ist aber nicht immer einfach umzusetzen, da die Leistungsanforderungenund die Komplexität der durch die öffentliche Hand zu bewältigenden Aufgaben steigen, diefinanziellen und personellen Ressourcen jedoch gleichzeitig knapper werden. Zudem bringt dievoranschreitende Digitalisierung Chancen aber auch neue Risiken wie beispielsweise Fragen derDatensicherheit mit sich. Und spätestens wenn ein größeres Projekt nicht gelingt oder es zu de‐liktischen Vorfällen kommt, ist das IKS ein Thema.Das Ziel der vorliegenden Studie ist, mehr zur praktischen Situation des Risikomanagements undIKS in der öffentlichen Verwaltung zu erfahren. Dazu gehört auch eine Selbsteinschätzung dereinzelnen Verwaltungseinheiten und deren Erwartungen an zukünftige Entwicklungen. Da dasRisikomanagement untrennbar mit einem nachhaltigen Finanzmanagement verbunden ist, wurdeauch der aktuelle Stand zum Umstieg auf die neue Voranschlags‐ und Rechnungsabschlussver‐ordnung (VRV 2015) mitaufgenommen. Dieser Paradigmenwechsel in der Darstellung von Rech‐nungsinformationen auf Landes‐ und Gemeindeebene soll die Transparenz der öffentlichen Fi‐nanzen erhöhen und bildet eine der Voraussetzungen für eine ganzheitliche Risikosteuerung.Die Erhebungen im Rahmen dieser Studie wurden sowohl auf Bundes‐, Landes‐ und Gemeinde‐ebene gemacht um ein möglichst vollständiges Bild zu erlangen. Das Team der Autoren danktallen, die sich trotz eines ausgefüllten Tagesgeschäfts, die Zeit für die Beantwortung des Frage‐bogens genommen haben und an der Studie teilgenommen haben. Wir hoffen, dass die Erkennt‐nisse der Studie Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung der Risikosteuerung geben werden.Da eine Vielzahl von Verwaltungseinheiten, insbesondere auf Gemeindeebene, nicht die kritischeGröße für die eigenständige Einführung eines ganzheitlichen Risikosteuerungssystems habenhoffen wir, dass die Studienergebnisse auch für Interessensvertretungen und AufsichtsbehördenAnstoß für Unterstützung, beispielsweise durch Praxisanleitungen, Leitfäden und Schulungengeben werden. Denn sobald einmal „etwas schief läuft“ werden auch kleine Verwaltungseinhei‐ten und die Menschen, die dort arbeiten, nicht geschont – weder vom Gesetzgeber, noch in dermedialen Berichterstattung sowie von der öffentlichen Meinung.

2Daher ist ein positiver Zugang zu einer ganzheitlichen Risikosteuerung wichtig, damit einerseitsein nachhaltiger und transparenter Einsatz von öffentlichen Mitteln unterstützt wird und gleich‐zeitig, den für unser aller Wohl in der öffentlichen Verwaltung tätigen Menschen, Sicherheit fürdas tägliche Verwaltungshandeln gegeben wird.Prof. (FH) Dipl.‐Ing. Dr. Christian TheuermannMag. Günter Kradischnig, MBAStudienrichtung RWCCAMPUS 02Fachhochschule der Wirtschaft GmbHGeschäftsführender GesellschafterICG Integrated Consulting Group GmbHMag. Veronika Meszarits, MBADr. Peter PilzGeschäftsführerinInstitut für öffentliches Rechnungswesen (IfÖR)Geschäftsführender GesellschafterAUSTIN BFP Audit Wirtschaftsprüfungs GmbH

3KooperationspartnerFH CAMPUS 02Als Fachhochschule der Wirtschaft hat sich die FH CAMPUS 02 in Graz deutliche Schwerpunktegesetzt: Die akademische Qualifizierung für berufliche Aufgaben in Kernfeldern des unternehme‐rischen Erfolgs, den stetigen Wissenstransfer zwischen Wirtschaft und Fachhochschule sowie dieFörderung der Entwicklung persönlicher Sozial‐, Führungs‐ und Wirtschaftskompetenzen. Dieenge Vernetzung mit der Wirtschaft sichert den unmittelbaren Praxisbezug durch aktuelle Projek‐te mit konkreten Aufgabenstellungen aus den Unternehmen.RECHNUNGSWESEN & CONTROLLINGDie Studienrichtung Rechnungswesen & Controlling bildet die Schnittstelle zwischen topaktuel‐lem Know‐how und dem Bedarf der Wirtschaft. Zu folgenden drei Themenfeldern werden wis‐senschaftliche Studien und praxisnahe Analysen erarbeitet: Controlling & Finance in der KMU‐PraxisEntwicklung unternehmensspezifischer Controlling‐ und Finance‐Lösungen: z.B.- Der Controller 4.0 – Anforderungsprofil, Kompetenzprofil und künftige Herausforderungen- Anwendungshäufigkeit, Ausgestaltung und Nutzen von Controlling‐Instrumenten in heimi‐schen KMU- Analyse und Identifikation von Verbesserungspotenzialen in betrieblichen Abläufen sowiederen Implikationen auf den Unternehmenserfolg- KMU‐Finanzierung- Prozessmodellierung und ‐optimierung im Controlling- Kostenmanagement – Analyse von Effizienz steigernden Maßnahmen im internen Rech‐nungswesen- Analyse der Anforderungen an Jungunternehmer- Alternative Finanzierung von Neugründungen – Crowdfunding- Insolvenzprophylaxe durch die Identifizierung von Steuerungsgrößen für KMU

4 Treuhandwesen & Corporate RiskmanagementUnternehmensspezifische Anforderungen an Steuerplanung, Risikomanagement oder das in‐terne Kontrollsystem: z.B.- Analyse neuer Rechnungslegungsvorschriften, u.a. in der Finanzberichterstattung- Analyse von Gesetzesänderungen im Steuerrecht, mit Fokus auf Einkommen‐ und Körper‐schaftsteuer- Steuerbelastungsvergleich und Rechnungslegung auf Mikro‐ und Makroebene- Interne Kontrollsysteme (IKS) und IT‐Sicherheit in Österreich- Ergebnisse und Aspekte der Digitalisierung bzgl. der Rechnungslegung sowie Analyse de‐ren Auswirkungen- Corporate Riskmanagement als Bestandteil eines ganzheitlichen Unternehmensführungs‐modells- Risikomanagement und Risikocontrolling in KMU (Risikoidentifikation und Risikobewer‐tung, Risiko‐Reporting und Risikosteuerungsmodelle, Prozessorientiertes Risikomanage‐ment)- Risikomanagement entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette Nachhaltige Unternehmensführung & gesellschaftliche VerantwortungKonzepte für ein Sustainability Management und Accounting: z.B.- Konzepte und Instrumente des Nachhaltigkeitsmanagements- Konzepterstellung für ein nachhaltiges Controlling und Reporting- Studien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen in Unternehmen- Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten- Umwegrentabilitätsstudien für Sport‐ & Kulturevents

5AUSTIN BFPist ein führendes Beratungsunternehmen im Bereich Tax, Audit und Consulting und bietet eineumfassende Palette von Dienstleistungen mit wirtschaftlichem, strategischem und steuerlichemHintergrund an. In der Beratungstätigkeit fokussiert sich AUSTIN BFP auf technologie‐ bzw.wissensorientierte Unternehmen sowie den öffentlichen Sektor. Der Beratungsinhalt orientiertsich deshalb auch an den Bedürfnissen, Besonderheiten und Aufgabenstellungen dieser Zielgrup‐pe. Im Vordergrund der Tätigkeiten stehen Unterstützung und Beratung in den Bereichen Strate‐gieentwicklung, Businessplanerstellung, Projektmanagement von Infrastrukturprojekten, Finan‐zierungs‐ und Förderungsmanagement sowie F&E‐ und Innovationsmanagement. Im Bereich TAXgeht das Leistungsangebot von AUSTIN BFP weit über die „klassische“ Steuerberatung (Finanz‐buchhaltung, Personalverrechnung, Bilanzierung, Steueroptimierung, ) hinaus. Auch in derBeratung von Körperschaften öffentlichen Rechtes (Städte, Gemeinden, ) verfügt AUSTIN BFPüber langjährige Erfahrung.ICG INTEGRATED CONSULTING GROUPist eine europaweit tätige Beratungsgruppe, mit der Zentrale in Österreich und weiteren Standor‐ten in 10 europäischen Ländern. Sie unterstützt u.a. Führungskräfte in Unternehmen und deröffentlichen Verwaltung beim Management von Veränderungen. ICG‐Berater sind erfahreneProfis, die mit Menschen gemeinsam etwas bewegen wollen. Mit Fachverständnis, Emotion undEngagement, ganz ohne Schnörkel. Unser ganzheitlicher Ansatz verbindet fünf Kernkompeten‐zen. Jeder Change‐Berater ist fachlicher Profi in zumindest einem Kompetenzfeld und hat lang‐jährige Praxiserfahrung. Alle Projekte werden für die spezifische Situation unserer Kunden maß‐geschneidert.INSTITUT FÜR ÖFFENTLICHESRECHNUNGSWESENDas Institut ist ein Tochterunternehmen der Austin BFP und der ICG. Ein Schwerpunkt ist die“VRV 2015” – der Umstieg von Gebietskörperschaften auf das neue Regime für Voranschläge undRechnungsabschlüsse. Das Institut bietet zudem Unterstützung bei allen Fragestellungen desöffentlichen Finanzmanagements – von Controlling und strategischer Steuerung bis hin zu opera‐tiven Prozessoptimierungen und Einführung von Kosten‐ und Leistungsrechnungssystemen. Einesder Themen ist eine ganzheitliche Risikosteuerung durch Risikomanagement und IKS.

61. KernaussagenZUR AKTUELLEN SITUATION VON RISIKOMANAGEMENT UND IKS IN DERÖFFENTLICHEN VERWALTUNG IN ÖSTERREICH UNTER BERÜCKSICHTIGUNG DERUMSTELLUNG AUF DIE VRV 2015 Fast alle Gemeinden, nämlich 98 %, haben Kenntnis über die neue Voranschlags‐ undRechnungsabschlussverordnung 2015 (VRV 2015), welche zukünftig verpflichtend in allenGemeinden umzusetzen ist. Lediglich ein Drittel der Gemeinden hat schon konkrete Umstellungspläne und bei 44 %der Gemeinden sind diese in Arbeit. Demgegenüber steht fast jede 5. Gemeinde, die nochan keinen konkreten Plänen arbeitet. Der Wunsch nach professioneller Unterstützung, beispielsweise seitens der Landes‐ oderBundesstellen ist groß, lediglich 13 % wollen überhaupt keine Unterstützung bei der Um‐setzung. Über 40 % der Gemeinden schätzen ihr aktuelles Risikomanagement als nur wenig ausge‐prägt ein, während weniger als 10 % angeben, ein sehr ausgeprägtes Risikomanagementzu haben. Ein Teil der Gemeinden, nämlich 28 %, sehen in ihrer Gemeinde aufgrund der geringenGröße keine Relevanz für ein Risikomanagement. In mehr als zwei Drittel der Gemeinden sind entweder der Bürgermeister und/oder dieAmtsleitung für das Thema Risikomanagement zuständig. Wenn die Gemeinden ein Risikomanagement implementiert haben, dann findet das vor al‐lem in der Finanzabteilung Anwendung. Der überwiegende Teil, nämlich fast 50 % habenkein Risikomanagement implementiert. Eine weit größere Bedeutung spielt das Vier‐Augen Prinzip, in fast 90 % der Gemeindenkommt dies in der Finanzabteilung zur Anwendung und bei 77 % in der Buchhaltung. Die größten Vorteile des Risikomanagements sehen die Gemeinden in der Verhinderungvon finanziellen Schäden und der Optimierung der Ausgaben. Lediglich knapp über 10 %sehen dabei eine Verbesserung des Images der Gemeinde.

7 Das Spektrum an relevanten Risiken ist bei den Gemeinden sehr groß. Es reicht von recht‐lichen Risiken, über Haftungs‐ und Liquiditätsrisiken bis hin zu IT‐Risiken. Bei der Erfassung und Auswertung der Risiken kommen vor allem Erfahrungswissen undSchätzungen zur Anwendung. Ein erheblicher Aufholbedarf besteht bei der Verwendung von Risikokennzahlen, diesewerden in nur 6 % der befragten Gemeinden eingesetzt. Bei zwei Drittel der Gemeinden besteht ein Potential zum Ausbau des Risikomanagement‐Know‐hows. Die größten Herausforderungen bezüglich Risikomanagement sind aktuell beim Mitarbei‐ter (Sensibilität und Know‐how) wie auch in den mangelnden Ressourcen (Zeit undBudget) für Risikomanagement zu finden. Die steigende Bedeutung der Risiken in Verbindung mit IT‐ und Datensicherheit ist denGemeinden überwiegend bewusst. Die Bedeutung des Risikomanagements in der Zukunft ist den Gemeinden bewusst, insbe‐sondere auch die steigende Bedeutung der Risiken in Verbindung mit IT‐ und Datensicher‐heit. Lediglich 2 % denken, dass diese zukünftig sinken wird.

82. Ergebnisse der StudieDiese Studie wurde von der FH CAMPUS 02, Studienrichtung Rechnungswesen & Controlling, inZusammenarbeit mit der ICG Integrated Consulting Group GmbH, Austin BFP und dem Institut fürÖffentliches Rechnungswesen durchgeführt und ist Bestandteil des ForschungsbereichesRISIKOMANAGEMENT mit Fokus auf das Risikomanagement und IKS in der Öffentlichen Verwal‐tung. Die zugrundeliegende empirische Untersuchung wurde von September 2016 bis Jänner2017 durchgeführt.Die Öffentliche Verwaltung eignet sich als Forschungsfeld, weil sie im Spannungsfeld zwischendem ständigen Ruf nach Verwaltungsreform, Kosten‐ und Personalreduktion einerseits und einerAusweitung der Aufgaben andererseits steht. Eine schlanke und effiziente öffentliche Verwaltungwird zudem als ein bedeutender Standortfaktor angesehen.Vor dem Hintergrund der seit vielen Jahren anhaltenden Diskussion über Verwaltungsreformensteht der öffentliche Sektor zunehmend vor der Herausforderung, steigenden Erwartungen mitbegrenzten Möglichkeiten gerecht zu werden. Während in Zeiten wirtschaftlicher Unsicherheitdie Mittelknappheit offenkundig wird, wachsen die Ansprüche aller Zielgruppen öffentlicherLeistungen. Die Notwendigkeit einer neuen Steuerung im öffentlichen Sektor ist somit evident.Wirkungsorientiertes Management der Steuermittel tritt ins Zentrum des öffentlichen Interesses.Der schnelle und tiefgehende Wandel der ökonomischen, technischen und gesellschaftlichenRahmenbedingungen erfordert auch von der öffentlichen Verwaltung, ihr Selbstverständnis, ihreAufgaben und ihre Strukturen zu hinterfragen. Die ständig steigende Anzahl an Rechtsvorschrif‐ten, Normen und Richtlinien im Bereich der Verwaltung führt dazu, dass Risikomanagement undIKS notwendigerweise immer mehr in den Mittelpunkt der Aktivitäten in der Öffentlichen Verwal‐tung rücken. Gleichzeitig stellt der Paradigmenwechsel durch die VRV 2015 eine gute Basis fürden Aufbau oder die Verbesserung des Risikomanagementsystems dar.Die einzelnen Abläufe und Handlungen werden immer komplexer. Entscheidungen unter diesenkomplexen Bedingungen zu treffen, wird immer risikoreicher. Aus diesem Grund muss sicherge‐stellt werden, dass auch bei Verwaltungseinheiten Standards eingehalten werden.1 Dadurchgewinnen Risikomanagement und IKS im öffentlichen Sektor zunehmend an Bedeutung. Dennochstellt die Implementierung eine Herausforderung an die Organisationen dar. Im Gegensatz zurPrivatwirtschaft sind das Risikomanagement und das IKS im öffentlichen Sektor kaum etabliert.2Der Unterschied zu Unternehmen der Privatwirtschaft ist, dass öffentliche Unternehmen und deröffentliche Sektor nicht nur an betriebswirtschaftlichen Faktoren gemessen werden, sondern12Vgl. MAIMER, A./OBERASCHER, W. (2013), S. 4 f.Vgl. DESSULEMOUSTIER‐BOVEKERCKE, M. (2014), S. 1

9auch Ziele für die Allgemeinheit erfüllen müssen. Ein weiterer maßgeblicher Unterschied zwi‐schen privatwirtschaftlichen Unternehmen und dem öffentlichen Bereich ist, dass bei Fehlent‐scheidungen und den damit verbunden finanziellen Schäden das Unternehmen mit seinem eige‐nen Vermögen oder der Unternehmer mit seinem Privatvermögen haftet. Im öffentlichen Sektorführen solche Fehlentscheidungen immer zu entsprechender Entrüstung, da auf diese Weisefährlässig mit den Steuergeldern umgegangen wird.3 Nur durch frühzeitige Risikoerkennung kannverhindert werden, dass ein ungeplanter finanzieller Schaden eintritt.Die aktuelle Gesetzeslage setzt stark auf die Prüfung der Gebarung. Einerseits soll die größtmög‐liche Wirkung mit den eingesetzten Mitteln generiert werden, andererseits soll risikoavers undsparsam mit den zur Verfügung gestellten Mitteln umgegangen werden. Um beide Anforderun‐gen zu erfüllen, muss jede Handlung genau durchdacht sein und auf gesetzlichen Bestimmungenberuhen.4 Ein probates Instrumentarium, das der Öffentlichen Verwaltung in Österreich helfenkann, schnell und angemessen auf neue Situationen zu reagieren, ist ein ganzheitliches Risikoma‐nagement in den Verwaltungseinheiten zu implementieren.Diese praxisorientierte Studie befasst sich zu Beginn mit dem derzeitigen Stand zur Umsetzungder Voranschlags‐ und Rechnungsabschlussverordnung 2015 (VRV 2015) in der Öffentlichen Ver‐waltung, welche durch die Studienteilnehmer bewertet wurde. Einen weiteren Untersu‐chungstatbestand der Erhebung stellt die Situation zum Risikomanagement und IKS in der Öffent‐lichen Verwaltung dar. Danach wird die Selbsteinschätzung der Verwaltungseinheiten zum Risi‐komanagement in deren Organisation erhoben und aufgezeigt. Im letzten Teil wird analysiert,welche Erwartungen und zukünftigen Entwicklungen die Studienteilnehmer bzgl. Risikomanage‐ment in der Öffentlichen Verwaltung haben bzw. sehen. Dabei geht es darum aufzuzeigen, inwelchen Bereichen das Risikomanagement zukünftig besonderen Einfluss nehmen wird, wie sichdie Bedeutung dieses Themas entwickelt und wie dadurch die Abläufe und Prozesse in den Ver‐waltungseinheiten beeinflusst werden.Folgende Fragestellungen sollten durch dieses Forschungsprojekt beantwortet werden: Wie sieht der derzeitige Entwicklungsstand zur Voranschlags‐ und Rechnungsabschluss‐verordnung 2015 (VRV 2015) in den betroffenen Verwaltungseinheiten aus? Wie wirkt sich die VRV 2015 auf die Risikosituation aus? Wie kann die aktuelle Situation bzgl. Risikomanagement und IKS in der Öffentlichen Ver‐waltung charakterisiert werden? Welche Risiken sind für eine Verwaltungseinheit von besonderer Bedeutung?34Vgl. DESSULEMOUSTIER‐BOVEKERCKE, M. (2014), S. 1GASTINGER, K. (2011), S. 12 ff.

10 Welche Methoden werden bei der Erfassung und Auswertung von Risiken primär ange‐wendet? Werden zur Quantifizierung von Risiken spezielle Risikokennzahlen verwendet und wennja, welche kommen zum Einsatz? Gibt es entsprechende Regelungen hinsichtlich der Anforderungen an das IKS in der Öf‐fentlichen Verwaltung? Wie wird mit eingetretenen Schadensfällen in der Öffentlichen Verwaltung umgegangen? Wie kann der aktuelle Reifegrad des Risikomanagements in der Öffentlichen Verwaltungcharakterisiert werden? Welche Bedeutung haben IT‐ und Datensicherheitsrisiken in der Verwaltung? In welchen Bereichen zeigt sich in Zukunft ein klarer Handlungsbedarf zur Optimierung desRisikomanagements? Wie ist die zukünftige Erwartungshaltung bzgl. des Risikomanagements in der ÖffentlichenVerwaltung? Welche Auswirkung hat das Risikomanagement auf die Abläufe und Prozesse in den Ver‐waltungseinheiten in Zukunft?Im Folgenden finden sich die detaillierten Ergebnisse dieser Praxiserhebung zu den oben genann‐ten Forschungsfragen. Zu Beginn werden die Studienteilnehmer charakterisiert. Danach wird aufdie allgemeinen Ergebnisse und die aktuelle Situation rund um die Voranschlags‐ und Rech‐nungsabschlussverordnung 2015 (VRV 2015) eingegangen. In weiterer Folge werden die Ergeb‐nisse und Erkenntnisse zu Risikomanagement und IKS in der Öffentlichen Verwaltung in Öster‐reich beschrieben. Der letzte Teil der Studie zeigt die zukünftige Entwicklung und Bedeutung desRisikomanagements, wobei hier eine Fokussierung auf die Prozesse, Abläufe und zentralen Hand‐lungsfelder in den Verwaltungseinheiten erfolgt.

113. EinleitungRisikomanagement und internes Kontrollsystem gehören neben dem Controlling und einer inter‐nen Revision zum Steuerungs‐ und Überwachungssystem einer öffentlichen Verwaltungsorgani‐sation. Das dahinterliegende Ziel ist, alle strategischen und operativen Ziele möglichst effizientund sicher zu erreichen. Während das Risikomanagementsystem eher auf der strategischenSteuerungsebene angesiedelt ist, setzt ein internes Kontrollsystem auf der operativen Ebene an.Das zeigt auch der Entscheidungsbaum in nachfolgender Abbildung.Entscheidungsbaum zur Abgrenzung von Risikomanagement und IKS. Quelle: Hunziker et al, S. 120.Oft werden Risikomanagement und IKS erst dann zum Thema, wenn etwas schiefgelaufen ist. Beideliktischen Vorfällen oder gescheiterten Projekten wird schnell der Ruf mangelnder Sorgfalt undeines fehlenden IKS laut. Daher gilt es rechtzeitig vorzusorgen. Fehlentscheidungen können ent‐schuldigt werden. Problematisch wird es dann, wenn Abläufe und Führungsentscheide für Drittenicht nachvollziehbar sind, wenn keine Risikoüberlegungen dokumentiert wurden, wenn Organi‐sation und Zuständigkeiten nicht transparent aufscheinen usw. Daher sollte rechtzeitig im Rah‐men eines ganzheitlichen Risikosteuerungskonzepts vorgesorgt werden.Umgekehrt kann ein effizientes IKS auch entlasten und Verwaltungsvereinfachungen bringen. Sowerden beispielsweise oft Rechnungen mit kleineren Eurobeträgen mit der gleichen Sorgfaltgeprüft und unterliegen dem gleichen Prüfprozess wie jene mit Millionenbeträgen. Ebenso kanneine Prozessoptimierung und ‐sicherung dazu führen, dass permanente Quellen von Ärgernissenaufgelöst werden und so die Prozesse beschleunigt und auch Mitarbeiter entlastet werden.

12Die Umstellung auf die Voranschlags‐ und Rechnungsabschlussverordnung (VRV) 2015 wurdedeswegen in die Studie mitaufgenommen, weil sie einen Paradigmenwechsel in der Darstellungder Voranschlags‐ und Rechnungsinformationen darstellt. Die Regelungen der VRV 2015 sollendadurch unter anderem die Berichtserstattung verbessern und die Transparenz der öffentlichenFinanzen erhöhen. Berichtserstattungspflichten und Transparenz sind untrennbar mit einer ganz‐heitlichen Risikosteuerung verbunden.Zwar umfasst die Verordnungsermächtigung für die VRV bloß die Regelung von Form und Gliede‐rung, doch sie legt trotzdem nahe, dass die Verrechnung in einem geschlossenen, integriertenSystem mit Ergebnis‐, Finanzierungs‐ und Vermögenshaushalt erfolgen soll. Hier liegt vor allemim operativen Bereich die Chance, Prozesse zu optimieren und zu sichern und so der Sorgfalts‐pflicht in der öffentlichen Finanzgebarung näher zu kommen.Auch Themen des strategischen Risikomanagements werden durch die VRV 2015 zumindest ineiner Vorstufe abgefragt. Um Rückstellungen für Haftungen, Prozessrisiken oder Personalauf‐wand überhaupt bilden zu können, ist es notwendig, sich zunächst ein Gesamtbild über dieseRisikobereiche zu verschaffen. Das gleiche gilt für Wertberichtigungen von Forderungen und dieVerpflichtung zur Berücksichtigung von außerordentlichen Wertänderungen bei Beteiligungenoder des Sachanlagevermögens.Zwar umfasst eine ganzheitliche Risikosteuerung insbesondere den Finanzbereich, sie ist abergleichzeitig für alle Bereiche einer Verwaltungsorganisation relevant. Wie in der Studie abgefragt,betreffen Risiken wie beispielsweise Reputationsrisiken, Umweltrisiken, IT‐ und Datensicherheits‐risiken, rechtliche Risiken, politische Risiken etc. alle Bereiche des Verwaltungshandelns und derVerwaltungsorganisation. Bei der steigenden Zahl und Komplexität, die die öffentliche Hand beiknapper werdenden Ressourcen zu bewältigen hat, ist eine ganzheitliche Risikosteuerung daherfür alle Bereiche einer Verwaltungsorganisation wichtig.So wichtig das Thema Risikosteuerung auch ist, so schwierig ist es gerade für sehr kleine Einhei‐ten sich auf individueller Basis damit auseinanderzusetzen – sowohl in finanzieller als auch inpersoneller Hinsicht. Daher wäre gerade hier wichtig, dass eine standardisierbare Praxisanleitungentwickelt wird und dann über Schulungen, bundesweit, zur Verfügung gestellt wird.

134. Die Öffentliche VerwaltungEine Gebietskörperschaft ist gemäß Bundesverfassung eine juristische Person des öffentlichenRechts. Darunter sind also juristische Personen des öffentlichen Rechts zu verstehen, die in einerörtlichen Beziehung zu einem bestimmten Gebiet stehen. Österreichische Gebietskörperschaftensind Bund, Länder und Gemeinden. In Österreich wird die öffentliche Verwaltung vom Bund, von9 (Bundes‐)Ländern sowie den 2.101 Gemeinden wahrgenommen. Unterhalb des Bundes funkti‐oniert die politische Gliederung Österreichs nach Gebietskörperschaften folgendermaßen: 9Bundesländer, 2011 (2101, vermutlich inkl. Wien) Gemeinden und davon 1133 Landgemeinden,767 Marktgemeinden und 201 Stadtgemeinden und davon wiederum 15 Städte mit eigenemStatut (Statutarstädte).Gebietskörperschaften unterscheiden sich von anderen Körperschaften des öffentlichen Rechts hin‐sichtlich ihrer behördlichen Funktionen. Andere Körperschaften regeln nur bestimmte Angelegenhei‐ten ihrer Mitglieder. Gebietskörperschaften des öffentlichen Rechts sind Körperschaften, die allePersonen erfassen, die in einer örtlichen Beziehung, wie zum Beispiel Wohnsitz, zu einem bestimm‐ten Gebiet stehen.5 Wie jedes Wirtschaftssubjekt müssen Gebietskörperschaften einen eigenenHaushalt führen und mit ihren finanziellen Mitteln wirtschaften bzw. haushalten. Aus diesem Grundwird bei einer zahlenmäßigen Darstellung des finanziellen Verhaltens von einem Haushalt oder ei‐nem Budget gesprochen.Das österreichische Haushaltswesen beschäftigt sich mit dem Zustandekommen und dem Vollzugvon Budgets sowie mit den finanziellen Beziehungen der Gebietskörperschaften und anderer Rechts‐träger im öffentlichen Sektor. Ziel des Haushaltswesens ist die Beantwortung verschiedener Fragenbzgl. der Höhe des Budgets, der Einzahlungen in die Staatskasse oder der Planung von Abgaben undGebühren.6Als öffentlicher Sektor werden die Gebietskörperschaften eines Staates bezeichnet. In Österreichwerden diese für den Zweck der Verwaltung in drei Ebenen aufgeteilt. Der öffentliche Sektor wird indie Bundesverwaltung, die Landesverwaltung der neun Bundesländer sowie in die kommunaleSelbstverwaltung der Gemeinden untergliedert. Zusätzlich ist ganz Österreich in Verwaltungsbezirkeaufgeteilt. Diese sind keine selbstständigen Gebietskörperschaften, sondern gehören zur Landesver‐waltung. Daraus ergibt sich ein vierstufiger Verwaltungsaufbau.56Vgl. ELHENICKY, R. (2015), S. 149 ff.Vgl. FLATZ, K./GAMILLSCHEG, B./GEPPL, M. (2013), S. 3

14Diese Organisation des öffentlichen Sektors bzw. der Verwaltung ergibt sich in Österreich aus demverfassungsrechtlichen Grundprinzip der Bundesstaatlichkeit sowie dem Prinzip der kommunalenSelbstverwaltung.7 Die staatliche Verwaltung regelt das Zusammenleben und schafft den Standarddafür. Dies geschieht durch Dienstleistungen wie die Wasserversorgung, durch Ordnungen wie dieVerkehrsregelung, sowie durch Gefahrenbekämpfung beispielsweise seitens der Feuerwehr.878Vgl. o.V. (2009), S. 3Vgl. RAUSCHAUER (2009), S. 2.

155. Empirische ErhebungDas nachfolgende Kapitel befasst sich mit dem Auswahlverfahren, der Festlegung der Zielgruppesowie der Wahl eines geeigneten Erhebungsverfahrens und zeigt die zugrundeliegende Systema‐tik und Vorgehensweise, der Ergebnisgenerierung dieser empirischen Erhebung auf.Im Verlauf dieser empirischen Untersuchung musste abgeklärt werden, über welche Menge anVerwaltungseinheiten (Bund, Länder und Gemeinden) die entsprechenden Aussagen getroffenwerden sollen. Wesentlich sind hierbei im allgemeinen die Festlegung bzw. die Definition desObjektbereichs und die Art der Auswahl der Untersuchungsobjekte. Dazu wird eine Präzisierungdes Gegenstandsbereichs vorgenommen.9 Der Objektbereich wird zumeist mit der Grundge‐samtheit10 der Erhebung definiert und stellt die definierte Menge von Objekten dar, für die dieAussagen der Untersuchung gelten sollen (target population).11Zielgruppe dieser Studie ist die öffentliche Verwaltung in Österreich. Zur Definition des öffentli‐chen Sektors12 gibt es je nach verfolgtem Zweck unterschiedliche Abgrenzungskriterien. Gegen‐stand dieser Untersuchung waren die Gebietskörperschaften13, also der Bund, die Länder und dieGemeinden.Im Rahmen der empirischen Untersuchung wurde als Erhebungsart eine Vollerhebung14 durchge‐führt, das heißt es wurde jedes Element der Grundgesamtheit befragt. Die vollkommene Abde‐ckung der Gru

Aufgaben und ihre Strukturen zu hinterfragen. Die ständig steigende Anzahl an Rechtsvorschrif‐ ten, Normen und Richtlinien im Ber