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Anlagen Fragebogen - Empirische Studie zur Prozessorientierung in Organisation undPlanung Fragebogen zur Prozessorientierung-Knorr-Bremse Fragebogen zur Überprüfung der Hypothesen Fragebogen zur Erhebung Anforderungen - Hermes Delkredere - Konzept Planungsreview-Workshop- Hermes Delkredere Fragebogen zur Befragung der Niederlassungsleiter - Hermes Delkredere341

Fragebogen - Empirische Studie zur Prozessorientierung inOrganisation und PlanungAllgemeine Unternehmensdaten1. lsllhrUnleme/Jmetl0ein konlemunabhängiges Unternehmen 10 eine Munerg.,llschaft 12.00eine Tochtergeselsoha ?eine selbständige GeschäftsaWiheit iMherllalb eines Korusms ?w.viele Mitarbe Bf waren in ihrem Untemeltmen ( bzw. lhrrlf Geschiißseini!M) zum End6 des IeilienGeschält jahres besclläftigt ?0 5001 . 10.0000kleiner 100002001 - 30000 1000.20000 3001.50000 gröller 10.000J. Wie hoch wat der Umsallihres Untemehmens bzw. lhrBf Gescl!äßsetoheil im wgangenon Geschiißsjahr ?0 100 Mio. DM0250 500 Mio. DM 0 1.0 2.0 Mrd. DM0 5.0 · 10.0 Mrd. DM0101 - 250 Mio. DM 0500- 1000 Mio. DM 0 2,0- 5,0 Mrd. DM0 10,0 Mrd. DM4.Wie hoch war ÖJO durcl!schnil!Jiche UmsatzeniWi i Jung fJ'O Jahr in Ihrem Unternehmen bzw.lhrBf Gesc/1/ißseinlreit in den letzten drei Jahren ?- -10%Umsall 00 """lloJ!oi-10% - -5%0·H - 5%0 5%-10%5. W10 schiillen Sie die Profdabilitill Ihres Unlomellmens bzw. Ihres Gesch/ißseinhoi/ im Vorgleich zur Brandlo ein?0 seht hoch0hoch0durchs.0goring6.0sehr geringw,. ist die Marl tsteilung Ihres Untemohrnens in Orwlscl!/and0mallltfühtend (Nr. 1 odef 2)0marl.tmitbes\immend 0 nicht mari tbestimmend7. ln weld 8n BrandJen isllhr Unlllm6hrnen vomohmlieh tätig ronit0EnergiewY\schafl Eleklrizitits#lassorverso guß{]Textii/Bei Otidunglloder0Bau/Steine/Erder.'GasSonst. Dienslleisi!JngenNarvungs- und GenussmittelHandol. Banken. Vorsicherungen8. We ist Ihr Gesamtunternehmen orgMisiert 10 selbstständige Geschäftseinhonen / -bereiclle (Konzemstnrki!Jr)Konzern ist goglieder\ nacllDer Konzern llinl geführt,.;. eine0 \. Funktionen0Finanzholding0 2. Länder/Regionen0Managementholding03. Produk1en/Produktgruppen 0Stammhaus0 4. Kunden (-gruppen)0 5. Gesch. llsptczessen0 MatrixausDTensor eriOrucl w. isJ der Untsm!!llmBnsbereich geglieder1in diJfn Sie tätig siM?1. EbeneI. Funklionen2. Länder/Regionen3. Produkten/Produktgruppen4. Kunden(-gruppen)5. Gesdläftsproze SenMatrixausTensor aus2. EbeN000000000000000Genterstrukluren09. Woo schätzen Sie den Koordinationsautwand Ihrer Struitur Hl 10 seht hoch0hoch0durchs.0gering0sehr geringWelchen Stellenwen haben lolgende Koord"nationsinstrumente in lhriJfn Untemohmenskontext 1 (I sehr hochiS sehr niedrng"'· )' -- ---,Kootdination über Weisungen/HierarchieKoordination über ProzesseKoordination über PläneSelbst- und Teamkoordination'-· .JKoordination über Verrechnung pfeise§10. Wo/ehe Position nehmen Sie im UntiJfnehrnen war?0Vootand/Gesdliiftsführung0 (Berelch -/Abe-.ngs.) l - ConUoling/F.,z- Rechnungswesen0(Berelchs-/Abe-.ngs-) Leit.- Organisation0 (Berelchs-/Abe-.ngs-) l - Untemehmensentwicklung0Proless-IOJalitätsmanager0 Sonsligos342j0000000(Berelchs-/Abteilungs-) leite M.meting/Velrieb(Berelchs-/Abteilungs-) leMIJf Einiauf(Berelchs-/Ableilungs-) leMIJf Logistik(Beredls-/Abteilungs-) Leilet ProduktionProduktmanager ro:· ;rRegionalleiter wm.Soosliges

.,.,.,2. Wie stark ist das Management Ihres Unternehmens hinsichtlich folgender Perspektiven ausgeprägt eringMarkt-/Kundenorientierung telgeringDPotentialorientierungDDDsehr hochsehr hochsehr hochsehr hoch3. Wie stark ist das Controlling Ihres Unternehmens ausgeprägt -/Kundenorientierung otentialorientierungDDDDhochhochhochhochDDDDsehr hochsehr hochsehr hochsehr hoch4. Wie wichtig ist die Prozessorientierung für den Erfolg Ihres Unternehmens ?0mittel0gering0heute (Ist-Situation)DmittelDgeringzukünftig (Zielausprägung) DhochhochDDsehr hochsehr hoch5. Welche Ziele verfolgen Sie bzw. erwarten Sie von eine stärkeren Prozessorientierung ?EffizienzsteigerungSenkung GemeinkostenGemeinkostentransparenzReduzierung SchnittstellenproblemeBessere Steuerung indirekte BereicheReduktion ProduktkomplexitätSonstigesD0D000Erhöhung der Geschwindigkeit/Reaktionsfähigkeit 00Erschließung strategischer PotentialeDGeringere KoordinationsaufwendungenDErhöhung Produkt-/Dienstleistungsqualität0Bessere Erfüllung der KundenanforderungenReduktion Koordinations- und AbstimmungsprobierneoSonstiges6. Wie schätzen Sie den Grad an Prozessorientierung (PO) in Ihrem Unternehmen ein ?zukünftig (Zielausprägung)Xheute (Ist-Situation)0100%100%50%sehrstark POsehr stark funktionalorientiertjaD nein7. Gibt es in Ihrem Unternehmen ein institutionalisiertes Prozessmanagement ? DWenn ja, wer ist dafür verantwortlich ?D GeschäftsführungNorstandD OrganisationsentwicklungD Qualitätsmanagers/-beauftragtenD einzelne ProzessverantwortlichenD ControllingD Prozessteams ('case teams')8. Ist in Ihrem Unternehmen die Prozesssicht im Controlling integriert ?Prozessziele/-kennzahlen werden im Berichtswesen abgebildetGeschäftsprozesse werden im Rahmen der Unternehmensplanung geplantln den Zielvereinbarungen finden sich Prozessziele widerDie Kostenstellenstruktur entspricht der (Teil-)ProzessstrukturDDDDDjajajajajaD neinD neinD neinD neinD nein343

9. Haben Sie Prozessverantwortliche ('Process Owner') eingerichtet ?D ja, für besonders bedeutendeD ja, tprozesseDHauptprozesseDTeilprozesseDD Teilprozesseund zwar folgende:D NeinD Nein, aber Einführung geplant10. Welche Weisungsbefügnisse hat der Prozessverantwortliche ?0 Fachliche Weisungsbefugnis gegenüber den Prozessbeteiligten0 Fachliche und disziplinarische Weisungsbefugnis gegenüber den Prozessbeteiligten0 Keine Weisungsbefugnis, aber Unterstützung durch höhergestellten 'Prozesspromotor' (z.B. Bereichsleiter)0 Keine Weisungsbefugnis, ausschliesslich beratende FunktionDja011. Bestimmen die Prozesse die Gestaltung der Führungsstrukturen?0Ist die Aufbauorganisation konsistent mit den Geschäftsprozesse?0Sind im Organigramm Ihres Unternehmens die Geschäftsprozesse abgebildet ?0Findet die Sielien-/Bereichsgestaltung entsprechend der Prozesse statt?0Sind die Prozesse eines Geschäftsprozesses unter einer Verantwortung?0Die Arbeitsteilung innerhalb eines Prozesses erfolgt teamorientiertDie Arbeitsteilung innerhalb eines Geschäftsprozesses erfolgt haupt-/teilprozessbezogeoProzessüberlegungen führen zu Out-/lnsourcing, Kooperationen etc. (Grundlegende 0Strukturveränderungen)0Geschäftsprozesse werden funktionsübergreifend betrachtet12. Welches sind die wichtigsten organisatorischen Trends für Ihr Unternehmen?00 Stärkere Funktionalorientierung00 Stärkere Markt-/Kundenorientierung00 Stärkere Produktorientierung00 Stärkere Prozessorientierung00 Stärkere Regionalisierung00 Stärkere Dezentralisierung00 Stärkere ZentralisierungDDDDDDDDDneinDDDDDDDDDAufbau perationen bildenBeteiligungen ausbauenKultureller Wandel durchführenIntegration neuer Gesellschaften13. Welche Projekte haben Sie bereits durchgeführt und sind geplant zur Steigerung der PO?Optimierung von Geschäftsprozessen (inkrementelle Verbesserungen)Komplettes UnternehmenAusgewählte Geschäftsprozesse/BereicheReengineering von Geschäftsprozessen (radikaler Umbau)Komplettes UnternehmenAusgewählte Geschäftsprozesse/BereicheKundenorientierung in GeschäftsprozessenDurchführung ProzessbenchmarkingEinführung ProzesskostenrechnungEinführung QualitätsmanagementsystemEinführung einer PO-Organisation (Prozessverantwortliche, Case Teams etc.)Einführung EFQMSonsti plantDDDDDDDDDDDDDD

Prozessorientierung (3114. Sind die Geschäffsprozesse in Ihrem Unternehmen transparent?jahinsichtlich der Strukturen (Prozessbeschreibungen)hinsichtlich der (Prozess-)Kundenhinsichtlich des Out-/Inputshinsichtlich der Kostenhinsichtlich der Qualitäthinsichtlich der (Durch/auf-)Zeitenhinsichtlich der Prozessschnittstellenhinsichtlich der 00000015. Wird die Effizienz der Geschäftsprozesse gemessen und gesteuert (Ziele gesetzt, Abweichungenfestgestellt, Änderungen durchgeführt) ? 'Die vorhandenen Prozesse optimieren"0ja, hinsichtlich0 Kosten0Kundenzufriedenheit0 Sonstiges0 Qualitäto Zeit0 nein16. Werden die Geschäftsprozesse strategisch ausgerichtet und entsprechend verändert ? 'Die richtigen Prozesse optimieren Folgende Aussagen treffen zuDie strategischen Prozesse sind aus der Strategie abgeleitet0Die Prozesse werden entsprechend der Strategie neugestaltet0Es liegen langfristige Ziele für die strategischen Prozesse vor0Es wird sehr viel Wert darauf gelegt, dass die strategischen Prozesse entsprechend der0Kundenanforderungen gestaltet werden.DMit der Gestaltung der strategischen Geschäftsprozessen0lassen sich Wettbewerbsvorteile erzielenD17. Welche Instrumente/Methoden haben sie bereits im Einsatzbzw. geplant ngProzessorientierte BudgetierungProzess-Performance-KennzahlenTarget CostingBalanced enProzesssimulationWorkflow Managementbereits im Einsatzlaufendfallweise00000000000000000000geplant einzusetzenlaufendfallweise000000000000000000018. Wie prozessorientiert ist das Management beim Handeln und Entscheiden im Unternehmen ?PO wird berücksichtigt bei derstimmt nichtst1mmt teilweiseBudgetierung von Ressourcen00Festlegung der Pesanalkapazitäten00Entwicklung neuer Produkte/Dienstleistungen00Reorganisation der Führungsstrukturen00Organisation der Arbeitsabläufe00Festlegung der Unternehmensziele00Aus- und Weiterbildung, Schulungen00Zielvereinbarung, Mitarbeiterbeurteilung00Lösung von Einführung neuer IT-Systeme und Lösungen000stimmt voll00000000000345

Unternehmensplanung (1)1. Wie schätzen Sie die Bedeutung folgender Planung für Ihr Unternehmen ein?InsgesamtD geringD mittelStrategische PlanungD geringD mittelMittelfristige PlanungD geringD mittelOperative PlanungD geringD mittelBudgetierungD geringD mittelProjektplanungD geringD mittelDDDDDDhochhochhochhochhochhochDDDDDDsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochhochhochhochhochhochhochDDDDDDsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hoch2. Wie gut entsprechen die Planung bereits Ihren Vorstellungeniden Anforderungen ?InsgesamtStrategische PlanungMittelfristige PlanungOperative ittelmittelmittelDDDDDD3. Wie wichtig ist die Unternehmensplanung für folgende Managementaufgaben? (Ziele/Aufgaben Planungssystems)Genehmigung der PläneAbstimmung von Zielen der UesAbstimmung der Aktivitäten der UesVerteilung der RessourcenManagen der strategischen LückeFestlegung von Zielmärkten/-kundenFestlegung von ProdukUDL-Schwerpkt.Abstimmung von VerrechnungspreisenEffizienzsteigerungen erzielenEntscheidungsunterstützungGenehmigung der InvestitionenTreffen von strategischen EntscheidungenPriorisierung/Budgetierung von ProjektenGrundlage für hr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochsehr hochUes Untemehmenselnheiten4. Welche Objekte werden im Rahmen der Unternehmensplanung geplant?alle eistungenRegionenInvestitionen (strategische/operative)DDDDDWelche Planungsinstrumentel-methoden haben Sie bereits5. im Einsatz bzw. ist der Einsatz geplant?Balanced ScorecardZero-based BudgetingActivity-based Budgeting (Basis et CastingErgänzung um nichtmonetäre GrößenSonstige Instrumente346Kunden(-gruppen), KundenStrategische EinsatzgeplantDDDDDDDDDDDD

Unternehmensplanung (2)6.Wie schätzen Sie die Zufriedenheit mit der Unternehmensplanung in Ihrem Unternehmen ein?D hochD mittelgeringD7.Bitte beurteilen Sie folgende Thesen zur Leistungsfähigkaff der Budgetierung für Ihr UnternehmenTrifftvollHerzlic:l!en Dan/ . (ur Ihre Unr . rstiitzung!Trifft teil-Trifft nichtzuweise DDunwichtigwichtigSie unterstützt das Generieren von UnternehmenswertenSie identifiziert/schafft Transparenz bzgl. Varianten von Produkt- und KundenmerkmalenSie unterstützt den kontinuierliche Verbesserungsprozess im UnternehmenSie ermöglicht das Kostenmanagement auch im WachstumSie hilft Verschwendungen und Leerkapazitäten zu identifizierenSie ist verbunden mit der Strategie und der Wertsteigerung des UnternehmensSie beinhaltet Informationen über GeschäftsprozesseSie differenziert nach unterschiedlichen Serviceniveaus beim LeistungsaustauschSie berücksichtigt unterschiedliche Leistungsniveaus/Arbeitsvolumen der ProzesseDer Fokus liegt auf den fixen/variablen KostenDer Fokus liegt auf genutzten/ungenutzten RessourcenSie verführt zu folgenden Verhaltensweisen: Schlendrian, Etatdenken, DezemberfieberDas Erstellen der Budgets erfolgt auf Basis der Ist-Werte des VorjahrsDas Erstellen der Budgets basiert auf den Planwerten des VorjahrsEs finden pauschale Budgetkürzungen statt, wenn die Ergebnisse angespannt sindEs werden 'stille Reserven' in die Budgets eingeplant8. Bei der Weiterentwicklung des Planungssystems in Ihrem Unternehmen stehenfolgende Ziele im VordergrundReduzierung der PlanungsaufwendungenReduktion der PlanungskomplexitätReduzierung der PlanungsdauerVerkürzung der PlanungszyklenEntfeinerung der PlanungsinhalteReduktion des PlanungsumfangsBessere IT-Unterstützung (Bspw. Intranet)Erhöhung des PlanungsnutzensErhöhung der Informationsqualität der PlanungErweiterung der Inhalte um nicht-monetäre InformationenErhöhung der GemeinkostentransparezIntegration der Geschäftsprozesse als PlanungsobjekteErhöhung der PlanungsflexibilitätBedarfsgerechtere Gestaltung (Kundenorientierung)Sicherstellung der Konsistenz zwischen strategischer/operativer PlanungEinfachere lntegrierbarkeit neuer UnternehmenseinheitenD gDDDDDDDDDDDDDDDD:-))Adresse: Carmen Andrea Fink, Röss/esmühlestrasse 17, 71 063 Sindaffingen347

Fragebogen zur Prozessorientierung - Knorr-BremseI don'tknownotMostlydoes notapply atapplyDoesNeithernorMostlyappliesab solutelyappliesall1. designing and communicating processesI see the processes at KNORR-BREMSE clearly, this means Iknow.which process serves which purpose to create added vaiuehow the processes are structuredhow the processes correlate with one anotherhow the hierarchy of the processes is designedwho is responsible for which processwhich units of the organization participate in which processesI see the process I'm responsible for or I'm involved in clearly,this means I know. . the task of the process to create added valuewho is responsible for the whole processwhich process is the predecessor of my process (processsupplier)which process is the successor of my process(process customer)what the single steps in the process arewhich units ofthe organization or which persons are involved in the processI know the perforrnance and the perforrnance requirements of theprocess I'm involved in according to. .process costprocess qualityprocessing time of the processoperative goals of the processstrategic goals of the processprocess perforrnanceIdentical processes in different areas are passed through in thesame way (rate of standardization).The process documentations are comprehensible, up to date andavailable for everybody.3480000 0 000000000000000000000000000000000

2. optimizing processesI don'tknowDoesnotMostly doesnot applyNeithernorMostlyappliesapplyat allab so lutelyappliesProcess improvements during the last years already have.raised quality of the products/servicescut costreduced processing timeraised flexibility (e.g. change ofutilization)raised customer satisfactionimproved cooperation with suppliersimproved cooperation between the CoCsimproved cooperation between plants and CoCsimproved cooperation between central and decentral unitsProcess improvement at KNORR-BREMSE is a continuous taskfor the people involved in the process.The optimization of the process is done very professional.The optimization has already covered all substantial processesand units ofKNORR-BREMSE.The optimization ofthe processes is almost finished. There ishardly any potential of improvement left.In my view, the effort with which process orientation is done inthe company is 00000000000000000000000000000000000000000000During the next years the efforts to improve the processes willfocus on the following goals.raising quality of products/servicescutting costreducing processing timeraising flexibility (e.g. change ofutilization)raising customer satisfactionimproving cooperation with suppliersimproving cooperation between CoCsimproving cooperation between plants and CoCsimproving cooperation between decentral and central units349

I don'tknowDoes notapply at allMostlydoes notNeithernorMostlyappliesapplyab solutelyapplies3. belog responslble for processesThe process responsibility in its current mannerat KNORR-BREMSEis very efficient and supports process orientation.0The persons responsible for their process have the competence required to do their task.000000 0 00 0 0The persons responsible for their process have the know-how which isnecessary to manage the 0000000000000000The responsibility of the persons responsible for their process is sufficient to drive process orientation forward.All persons involved in the process (process teams) are responsiblefor the achievement of the process goals.Process orientation is supported by the whole management with alltheir power.Process orientation is driven forward by the persons responsible forthe process with all their power.4. working togetber in a process orlentated wayWorking on a customer activity is mostly team orientated to assurethat all aspects conceming are covered in a customer orientated way.There is strong entrepreneurial thinking of success and customer orientation in the processes.We are more likely to fight for power and position inside the processes than for success at the customer outside at the market.The team spirit among the persons who are involved in the process iswell developed.The qualifications requirements have changed from being a specialistto being a generalist because of process orientation.The qualification program of the company supports process orientation.The !arger variety of skills increases the employees' opportunities onthe intemal I extemal employment market.The employees profit by implementing activities of process orientation actively.Employees can assume comparable tasks in other units more easilybecause of the transparency and standardization of the processes.S. lotegratlog market participantsEach process has a defined intemal or extemal supplier and customer.The interface requirements (supplier - process - customer) are defined and communicated by declarations.Process orientation ends at the borders of the company KNORRBREMSE.Process design includes the customer and supplier processes fromoutside ofthe company.350

I don'tknowDoesnotapply atallMostlydoes notapplyNeither Mostlynorappliesabsolutelyapplies6. planning in a process orientated wayI know the strategic goals ( finance, customers, processes, potentials)ofKNORR-BREMSE.00000 0The goals of the process are adjusted to the other goals of the company (e.g. finance goals, customer goals, potential goals) during theplanning 0 00 00 000000000000000000000000021The activities which have tobe done to achieve the process goals aredefined for each process goal.The process goals are measurable, the achievement ofthe goals isverified regularly and the according controlling activities are initiated.All activities to optimize the process and to redesign the process havea defined priority, budget and responsible person.The strategic planning and the operative planning fit Iogether weil.The process managers plan the processes. All persons, which areinvolved in the process and which arerelevant for planning it, participale during the planning process.The process employees know the process plans.The planning of the processes and the assignments of the resourcesare based on the market's demands.Goals and activities which have to be done in order to advanceKNORR-BREMSE to a process organization are developed and decided during the planning process.The process managers use the annual planning to coordinate theiractivities and to motivate the persons involved in the process.Planning is a central tool to advance process orientation at KNORRBREMSE.Themanagers consider annual planning as "necessary evil" whichisn 't very useful for themselves.The planning system (content, structure, procedure) at KNORRBREMSE fits to the process orientated structures.0000006543I estimate that the profitability of the planning process is a(time, effort, support by it-tools, transparency)00000 0I estimate that the social efficiency of the planning (handling of contlicts, motivation to do the planning, acceptance of the results, communication and information, satisfaction) is a .00000 0I estimate that the efficiency ofthe results ofthe planning (advance intlexibility, contribution to the strategy, achievement of goals) is aI estimate that the efficiency of the planning processes (comprehension, room for creativity, adherence to delivery dates, consistency ofthe content, processing time, transparency ofthe relationships) is a000000000 00 0I estimate that the efficiency of the meta-planning (organization of theplanning process, definition of the content and the procedure, continuous improvement ofthe system and the processes) is a .00000 06 very low1 very high351

I don'tknowDoesnotapply atallMostlydoes notapplyNeithernorMostlyappliesab solutelyapplies7. organizing in a process orientated wayThe business processes set design ofthe structures ofthe 00000000000The implications conceming the structures of the organizationare considered at the reorientation ofprocesses (consolidation,outsourcing, etc.).000000Harmonization of processes and structures at KNORRBREMSE is an important 000The structures of the organization of our company widely meetour processes.The structures ofthe top management (I. Ievel) at KNORRBREMSE widely meet our processes.The structures ofthe upper management (2. Ievel) at KNORRBREMSE widely meet our processes.The structures of the organization of our company and theprocesses of our organization are two different worlds.Process orientation takes place on alllevels ofthe company.The position in the organization chart is still important for theemployees but not the function in the process structure.Process improvement (strategic process goals) is derived from!he strategy ofthe company.KNORR-BREMSE is on the way to a process organization.The harmonization ofprocesses and structures at KNORRBREMSE is pushed.The process orientated design of the organization Ieads tocompetitive advantages.The intemal coordination has noticeably improved by usingintemal customer-supplier-declarations.Process orientation Ieads to changed requirements of coordination between central and decentral units ofthe company.The process units act widely autonomously, are responsibleand coordinate on their own.Process orientation simplifies cooperation between differentunits and reduces the effort of coordination .352

Last but not leastI don'tknowProcess orientation at KNORR-BREMSE is strongly distinctcompared to competitors.I consider process management at KNORR-BREMSE asprofessional (competence, consequence, communication),especially.top management( I. Ievel)upper management (2. Ievel)persons responsible for their processprocess management supporters (QM, CO etc.)Doesnotapply atallMostlydoes 0000000000000000000000000000000000In your view, how extensively have the possibilities ofprocess orientation been used yet? (0 % none at all, I 00% completey)%In your view, profit ofKNORR-BREMSE could be raisedfor about X % by doing process orientation more intensively.%My annotationsStatistical informationposition in the process orientated structure of the organizationMember of the BoardS!NManaging DirectorLeading FunctionCoC Leader0000Main Process ResponsihleSub Process Responsihle0000EuropeAsiaSouth America0000353

Fragebogen zur Überprüfung der Hypothesen.,Wenn die Prozessplanung in das System der Pläne und PlanungenNr.HPU .HP 1.2.HP 1.3.-bermetg1btsrcnRossourcenOOdalfP(ozessmar\aget und d'et Zoil-1. .denste lfuf d d18 lnlensJI31der Absl1mmung in der Planung. . emont S ld'l die AII.Z&ptanz t1er afi4Jngbe1und·ertlöht 51ch die Transparenz derHP ' 4 ,HP 1.5.Alto-m.lngOttlgkelHypothese zu r.sleffJI d 1e Ouahtat der Abstimmung m der Planung zw1schOrgarwsat1onseinheiten. integriert wird,Unternehmensspezfisc:.heEinsc:;h.ltzung 0?0 '':;0 0 ?0' 0 o?o ::: o 0?0 ' 0- o?o - .;o 0?0' 0 0?0 ' 0 0 ?0'"::::;0":':gO?O - .;o- o?o - .;o 0?0 '"::::;0HP 1.6.- , Sl81QI d1e 0uaht31 (pt&USiblhUU, K011SISI6fiZ,derHP \ 7. . . . diElnt d.e Untemetunensptanung zur Lors1ungsmotJvat10nProzessmanager und ·- o?o - .;o 0?0 '':'::;0 vert es:sert Steh d e Ovahtat der FOhrvngsinformatiOrlen Iu- o?o· o· o?o'- .;o· o?o '- .;o 0?0 '"::::; 0HP \8,HP \.9.HP1.10Vollst nchgkerProzessmanagers. d1e nt dtO Untemehmonsplanung slarker dor KOOfd1natt00Unternenmens.aktl'lllateo. te.gt d1e wanrschelnlict'lkelt, da.ss d.e PfOlGSSZIOiewerden . o?o ·:::::; o 070'":'::;0 0 ?0'"::::; 0· wenn Pro.z:esmanaget Pfozessplanungsaufgaben wahrnehmen undfOr die Prozessclanuno und -Oiäne verantwortlich s ind dann ."',, PQ'I,.,. l Wln o noerhOht dlls Oie Akzeptanz Cles Pro nrn J rs 1,.1 ncl deProze:ssn'lltafbtuter wn Management '""". kann d1e EffiZienz der Prozessmanager und der m Prozess [email protected]'IMI Personen gemessen tmd vSfbesr.srt werden"""entlastet dtes das Genera& Management 1n deri oorcs.natlon * Untemenmens.akli\lllaten .,."""". ". stetgt cr.e lntens.t.1t det Abstimmung ." der PlanungZWischen den Org ten stetgt dte Oualitat der Abstimmung m der Ptan iw,sehen den Org etnhelten konnen d1e P'rozeS 1T\tlßil9e' die Planung alsFü hrungsins.lt\.lf'Mnl nseuen (i41!1g.t.h"!:'.:;010'o::::;o"!:'.:; 010 "". 0Un rnehnMn Mrll-.c:,.,.(irt.(.htl.lunQ O?oz- .; o·: ;o?o - .;o"!:'.:; 010 Zu. o ·: ;o?o'·. o"!:'.:;o1o'o::::;o - o?o'- .;o"!:'.:;o1o'- .;o o?o 'o::::;o"!:'.:;o1o'o::::;o o?o - .;o . . erteic:htert dies den Prozessmanagern d1e Koordina ton Prouuz,elol.mallnahmen m11 vorgesei.Zte-n un4den am Prozess betllttltgten PetSOI'Ieo 010'::::;0 0?0 ''. 0dient dae Unt r\ pll;lrulg urle.st smoc.vation cser Prozes.smanager und ·t'TIItarbelter, :; o ? o lu o o ? o 'o::::;okonnen d1e Pro.zessmal\ag&f eilteProz.e5sonentterung bes5ef vorangelneben 0 1 o zo::::;o 0?0 '",::;0HP 710.stetgt dte Wahrsche«llichketl, dass d1e Proz:esul81eetr81Chl wetden HP7 11. .dient dte Unlemelvnensp&anung siMer derKootdtnohon der Untemehme kt1vitaten 354AIIQe,.," ö o?o'o::::;o" ö o 1 o "'. oB tgril ndung- :;o?o'- .;o o?o '- .;o.

"Wenn der Planungsprozess professionell gemanagt wird, dann . ."Nr.HP4.1.HypotheH zur nschltzungBegründung . . . erhöht sich die Anpassungsfähigkeit der Planungan interne/externe Ve.rlnderungen.·HP4.2. . . steigt die Akzeptanz der Pläne: . . wird der Planungsprozess und dasHP 4 ·3 · Planungssytem als wirtschaftlieh beurteilt."HP 4.4. . . steigt die Zufriedenheit mit der Planung.·HP 4 .5. . . erhöht dies den Stellenwert der Planung alsFührungs. und Koordinationsinstrument."HP4.6trägt die Planung zur EffiZienzsteigerung undKomple itätsreduktion bei."HP4.7 . trägt die Planung zur ErreiChung derUnlemehmensziele bei.·Fragebogen zur Erhebung Anforderungen - Hermes Delkredere finitionenAufgabenstellungAusprägung der ProzessorganisationsmerkmaleAnforderungen an die Gestaltung der Unternehmensplanung355

ielsetzung enn Unternehmen ihre Organisation prozessorientiert gestalten, muss das Planungssystem es gesamten Unternehmens dem entsprechen. Dies bedeutet, dass bei der Gestaltung vonprganisations- und Planungssystemen eine Stimmigkeit ("FIT") zwischen denpestaltungsmerkmalen und Ausprägungen sowohl statisch als auch dynamisch erreichtr-erden soll. "Miss-Fit" führen zu lneffizienzen in der Führung und Orientierungsproblemen beiMitarbeitern.Diese Befragung soll aufzeigen, welche Anforderungen bei der Gestaltung desPlanungssystems für Hermes Kreditversicherung, Geschäftsbereich Delkredere aus Sicht derSystemgestaltern (Controlling, Unternehmensplanung, Organisation) und Systemnutzer(Management) berücksichtigt werden müssen.Diese Befragung findet zur Unterstützung der Fallstud

Konzept Planungsreview-Workshop-Hermes Delkredere Fragebogen zur Befragung der Niederlassungsleiter - Hermes Delkredere 341 . Fragebogen - Empirische Studie zur Prozessorientierung in . Das Erstellen